며칠 전 아들이 과속 위반 딱지를 받고 집에 돌아왔습니다. 금액도 만만치 않은데, 무려 300달러나 되더군요.
그는 300달러짜리 과속 벌금이 가장 큰 피해라고 생각했죠… 제가 나머지 비용을 하나하나 설명해 주기 전까지는요. 계속 오르고(그리고 높은 수준을 유지하는) 보험료. 그리고 과속 전과 기록 때문에, 다음 번에는 경찰관이 경고만 줄 수도 있었던 상황에서 벌금 고지서를 발부하게 될 테니까요.
300달러의 벌금은 순식간에 그 페이지에서 가장 작은 숫자가 되어버렸다.
그러다 문득 깨달은 것이 있습니다. 화물 조달도 같은 방식으로 이루어진다는 사실을 깨달았습니다.
화물 요금은 누구나 볼 수 있는 곳에 인쇄된 운송장 금액입니다. 나머지 청구액은 나중에 도착하는데, 아무도 그 금액이 그 저렴한 트럭에서 비롯된 것임을 알아차리지 못할 정도로 여러 항목에 흩어져 있습니다.
트럭이 계획보다 오래 부두에 머물러 있을 때 발생하는 체류료. 최저가 입찰자에게 발주한 화물에 대한 서비스 수준 미달. 바로 그러한 미달에 대해 고객이 계약서에 명시해 둔 위약금.
이 모든 것이 바로 그 금리를 환영했던 바로 그 손익계산서에 반영됩니다.
저는 20년 넘게 화주 측에서 운송, 창고 관리, 재고 관리를 담당해 왔는데, 이 세 가지 업무를 통틀어 변함없이 중요하게 여겨지는 원칙은 ‘총 소유 비용(TCO)’입니다. 공장에서 진열대까지의 모든 단계에 걸친 전체 비용을 산정한 다음, 총 비용을 줄이기 위해 노력해야 합니다.
이 개념에 대해 제가 받은 가장 훌륭한 교훈은 전구 하나에서 비롯되었습니다.
약 14년 전, 저는 대형 주택 개조 용품 소매업체에서 수입 업무를 담당하고 있었는데, 당시 LED 전구가 백열전구 가격의 약 3배에 달하는 가격으로 막 시장에 출시된 참이었습니다.
그 상품들은 진열대에 놓여 있었고, 상인은 우리에게 ‘도착 비용을 낮추라’는 과제를 내밀었다.
일반적인 전략만으로는 한계가 있습니다. 요금 면에서는 오션 라인을 압박할 수 있고, 단가 면에서는 제조사를 압박할 수 있습니다. 하지만 두 가지 방법 모두 금방 한계에 부딪힙니다.
그래서 팀원들에게 우리 매장 진열대에서 전구 12개를 사 오게 한 뒤, 그것들을 분해해 보았습니다. 모든 소포의 30~45% 정도가 공기로 채워져 있었다. 멋진 상자에 담긴 신제품이었지만, 우리가 해상 운송업체에 비용을 지불한 건 바로 그 상자를 운송하기 위해서였습니다. 공기를요.
우리는 판매업체와 제조사의 포장 업체에 재설계를 제안했고, 낭비되는 공간을 대략 절반으로 줄였습니다. 이 간단한 변경 덕분에 이제 동일한 용기에 약 20% 더 많은 전구를 담을 수 있게 되었으며, 용기당 약 48,000개의 전구를 담는 상황에서 그 20%는 금세 실질적인 비용 절감으로 이어졌습니다.
컨테이너 운송비는 어느 쪽으로 보내든 똑같았지만… 우리가 추가한 전구는 하나하나 모두 무료로 실릴 수 있게 되었습니다.
바로 그 계산 원리가 트럭을 움직이게 합니다.
현재 도로를 달리는 트럭 중 상당수는 중량 미달이거나 적재 용적 미달 상태인데, 이 두 가지 문제는 서로 꼴사납게도 닮아 있습니다. 무거운 화물은 중량 한도를 초과하지만 적재 용적은 남고, 부피가 큰 화물은 적재 용적 한도를 채우지 못하지만 중량 한도는 남는 식입니다.
두 운송업체의 화물을 같은 트레일러에 실어 총 중량과 총 적재 용적을 충족시키면, 해당 노선의 경제성이 달라집니다. 이를 실현하려면 높은 적재 밀도와 물동량, 그리고 전체 네트워크를 총괄하는 관리자가 필요합니다.
서비스도 같은 산술에 포함되어야 합니다.
98%의 정시 배송 보장에는 상당한 비용이 들지만, 95%는 비용이 덜 들고 가끔 벌금을 물게 될 뿐입니다. 어느 쪽도 무조건 틀린 답은 아닙니다. 결정적인 수치는 세 번째, 즉 배송 실패가 해당 고객과의 관계에 어떤 영향을 미치는지인데, 이 수치는 요금표에는 절대 나타나지 않습니다.
중견 규모의 화주에게 있어 입지를 다지는 것이 가장 중요한데, 이는 규모를 내세워 숨을 수 없기 때문입니다. 뛰어난 정시 배송 서비스를 제공하면, 약속을 지키는 파트너에게 더 많은 물량을 맡기려는 경향이 있기 때문에 결과적으로 물동량이 늘어나는 보상을 얻게 됩니다. 따라서 서비스는 성장의 핵심 요소로 꼽힙니다.
공급망은 비용 센터입니다. 저도 그런 사이트를 운영하고 있고, 사실대로 말하자면, 그 사이트를 가성비 좋은 곳으로 여기는 팬을 한 번도 본 적이 없습니다.
총비용 사고방식이 바꾸는 것은 바로 그 비용으로 무엇을 얻을 수 있느냐는 점입니다. 낭비를 없애고 전체 비용을 산정하면, 같은 예산으로도 가격, 서비스, 그리고 경쟁사들이 탐내는 고객사 확보 측면에서 여유를 확보할 수 있게 됩니다.
바로 그것이 여러분의 경쟁 우위입니다. 다른 모든 사람들이 축소하는 데만 집중하는 바로 그 항목에서 비롯된 것이죠.
운전석에서 본 관점: 과속 위반 벌금이 바로 그 ‘요율’이고, 총 비용은 보험료입니다.
다음 시간: ‘직접 제작할 것인가, 구매할 것인가’의 기로. 화물 운송 업체를 한 곳 더 추가하는 것이 더 이상 합리적이지 않게 되는 시점과, 그러한 결정을 내린 사람들이 실제로 어떻게 결정을 내리는지 살펴봅니다.
애넌트 파텔 (Annant Patel)
최고상업책임자(CCO) 겸 자산 전략 책임자
KBX Logistics